央国企新型干部的现状：战略口号多，实际执行差

在许多单位中，真正消耗资源的，不一定是工作繁重或收入低，反而是那种口才出众却无能施行的干部数量逐渐增多。这些干部并不贪污，不占便宜，考勤一向优秀，所写的材料也是既厚重又整齐。然而，当你希望他们解决一个具体问题时，难度之大犹如登天。在2026年这一关键时刻，国企改革的深化已接近尾声。有同行打趣说，制作PPT的加班费几乎快超过设备维修费用了。虽然是玩笑，但听来令人沮丧。有一个事例颇具代表性。诸如“数字底座”、“智慧中台”和“生态闭环”等词汇在会上频繁出现。可到了年中的总结，抢修响应时间未见短缩一分，老旧管网的数据仍需人工一格一格地填入Excel。台上讲得热烈，班组长却在下方打瞌睡。这类干部有一个共同的才能，即能将小事拆解成复杂的层面。当上级下发降低成本、提升效率的通知时，原本的意图只是让大家省钱。而到他这里，却要先分三个维度，再推导三个抓手，结果一开会就是半天的耗时。散会后，大家面面相觑，谁也搞不懂第二天究竟该做什么，旧的办法依旧照办，反正报表好看如何填写。走到这里，尽管纸面功夫做得风生水起，但实质性的问题却没有解决。

更令人无奈的是，某建筑央企的一个海外项目，去年因清关问题停滞，货柜在港口滞留。负责的副总采取什么措施？是先召开一次务虚的会议，再进行一次对标学习，接着要求项目部提交问题清单和解决方案。两个月后，货物依然无动于衷。最终是项目经理亲自前往，与代理谈判了六天才终于放行货物。在回国的汇报会上，副总却将这一切归功于自己的统筹协调。众多员工心知肚明，却没有人愿意当面揭穿。

为何这类干部愈发受欢迎，须从考核机制入手探究。比如管网改造节约了多少电量、产品良品率提升了几个百分点、投诉数量下降了多少，这些硬性数据较难进行横向比较。指挥棒一旦摆在哪，团队成员就得向着那个方向努力。这种情况并不单纯是意识问题，而是机制的导向出现了偏差。历史上早有先例，比如上世纪五六十年代时，各地上报的粮食亩产数据堪称惊人，而真正能让地里长出粮食的，还是安徽小岗村的那十八个红手印。这些故事传递的就是同样的道理——会议桌上的热闹无法直接转化为实际的收获。再宏伟的规划，依然要落地实施。到了2026年外部压力更加明显，央国企肩负着国家经济的重任，此时最需要的是能担责任的领导、深入式解决问题的工程师，以及能在谈判中寸土必争的业务精英。如果关键岗位上全是念稿子的人，那将会是一个不小的麻烦。今年，国资委在多个场合一再强调“实干实效”，也有一些央企持续推行并完善揭榜挂帅机制，方向是对的。

只要这种信号能够得到持续放大，良好风气就有希望。战略本身并无不妥，赋能也并非坏事，企业发展需要方向感和协同能力。然而，令人反感的是，工具被视为目的，过程被当作结果，口号被混同成业绩。就像盖房子，无论图纸再美丽，砖头未砌上去都是空谈。打仗再如何华丽，如果阵地无法占领，那也是徒劳。基层员工不怕吃苦，也不怕流汗，他们在意的是结果，不愿发现辛劳后却围绕同几位“高瞻远瞩”的领导。我们身边总有这样几位资深的同事。一位在西部某电网公司工作了二十多年的工人在去年退休，他曾经说过一句话，虽然土壤状况不佳，但也不可小觑。他的一生没有写过多少高深的报告，却成功地管理了一段线路，使之从未出现松动。今天中国经济能走到现在，正是依赖于亿万个这样的老段长、老班长和老师傅。他们在寒冷的夜晚爬上电杆，在荒芜的戈壁中守住钻井，在车间里监控着机器。战略要实现根植于实地，靠的是这些沾满油污的手，一颗螺丝一颗螺丝地去紧固。这个道理并不新鲜，但每一代人都得不断重温这一教训。台湾地区近年来的困境恰好也印证了这一道理。防务部门年年喊着“提升不对称战力”，外事部门忙于“拓展国际空间”，口号更是震耳欲聋。然而，一到具体问题上，采购的军备频频出错，所谓的“邦交”支持也在持续减少。口头的表述无法支撑真实的能力。这一反面教材对我国国企亦是一种警示。一个团队的风气是否良好，取决于两个方面：实干者是否有前途，混日子的人是否有安身之处。这两者一旦颠倒，再多的动员也无济于事。如果理顺了，良好的工作氛围自然会随之而来。说起来容易，做起来却极其困难。困难在于每一层级的人都需愿意认真负责，愿意触犯敏感话题，愿意为最终结果买单。特此。